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こうした現象は「内食の中食化」と呼ぶことができるかもしれません。
ＳＭの惣菜売場の充実がめざしているのはこのような消費者の食生活の中食化傾向に対応したものといえましょう。
最近ではＳＭの惣菜売場が独立化したような惣菜店チェーンが街中や住宅地で店数を増やしています。
二十四時間営業を掲げるチェーンもあります。
これらの惣菜店は、弁当やごはんも扱っていて中食商品を充実させていますが、いずれも店内調理製造機能を持った店づくりをしています。
ＣＶＳの中食商品が他所の工場で生産され納品されていることを消費者は承知していますので、店内調理製造分を有することは、消費者に対してＣＶＳとの差異化をよりアピールすることになります。
こうした惣菜店は中食対応専門店としてＣＶＳとは区別され注目されます。
また、外食企業でも少しずつ中食対応専門店の開発と実験が増えてくる気配にあります。
今後、中食市場はこれらの中食対応専門店の登場と普及によって、野菜メニューの開発などヘルシーメニューなどを加え、一層広かっていくものと思われます。
剛 トップニ社の低価格路線 バブル崩壊後のチェーンレストランにおける既存店の客数減少と売上高低迷から脱する一策として、すかいらーくのカスト化戦略、マクドナルドの低価格化戦略が功奏していることは、前に述べました。
すかいらーくの低価格業態カストは、すでにすかいらーくグループの基幹業態として、同グループのなかで最大の店舗数となっています。
また、グループとしてはカストに触発される形で、和食ＦＲの藍屋が、カストと同様三百八十円メニューを軸とした低価格業態夢庵の店舗拡大を実現しています。
さらに、中華ＦＲのバーミヤンも三百八十円メニューを軸としたお値打ち感の訴求で、店舗数を拡大しています。
マクドナルドも、メニューの低価格化に加え、相対的な低投資、ローコストオペレーション食生活の変化と外食産業となるサテライト店舗（小型店）の大量出店に弾みをつけています。
サテライト店舗は、ショッピングセンター（ＳＣ）、スーパーマーケット（ＳＭ）、病院、大学構内、社員食堂などにも次々と出店しています。
ハンバーガーを二百十円から百三十円へ、ビッグマックを三百八十円から二百八十円へなどの価格引き下げ効果が出店範囲の拡大を実現しているのです。
これらの成果によって、マクドナルドはついに年間三千億円（九六年）を売上げるビッグチェーンとなりました。
これら低価格戦略は、一方で、市場の動向と経営の客観的条件の変化を察知し、それにうまく対応しようとした企業の努力の結果という評価もできましょう。
外食トップニ社による低価格の訴求路線については、様々な見方がありえますが、これが外食マーケット全体に大きな影響をもたらしていることは確かです。
② 低価格化の条件 こうした低価格メニューはどのような経営環境条件の下に可能となったのでしょうか。
以下、バブル崩壊後とそれ以前の、あるいは九〇年代以降とそれ以前との経営環境条件の違いを指摘します。
― 一つは為替相場における円高状況があります。
確かに九五年夏以降相対的に円安で推移していますが、八四年ではＩドル二百五十円位、九〇年では百五十円位であったわけですから、外食チェーンがスタートした七〇年頃の一ドル三百六十円（スミソニアン体制以前）を持ち出すまでもなく、以前と比べたらはるかに円高なわけです。
外食産業の主要メニューを支える牛肉やポテトなどの輸入食材の調達の上で、円高は非常に有利に作用しています。
二つ目に規制緩和の進行という事態が挙げられます。
例えば、九一年四月に牛肉はそれまでのＩＱ（輸入制限）品目から外され、自由化されました。
関税はありますが、これも段階的に引き下げられました。
輸入自由化が実施される以前は、輸入量の総枠もあり輸入業務も指定業者しか行えませんでしたので、必然的に国内流通もオープンではありませんでした。
これらの制約が原則的になくなったのです。
ですから、上記の円高と規制緩和がいわばセットで実現したという事情が大きく関与します。
三つ目は、バブル崩壊後の経済が一斉に低価格志向とローコスト経営を志向したために、産業の技術開発がこの方向に力が入れられ、資材や技術システム、物流などの低価格化が進行し食生活の変化と外食産業のことです。
四つ目は、同様に産業社会のリストラが強力に進められ、労働力需給が緩和されていることです。
とくに、パートーアルバイト市場で需給緩和状態が持続されるであろうことは、外食企業の経営を安定させる上での要件です。
五つ目は、土地価格が低迷し、家賃・地代等が低位に推移していることです。
六つ目は、史上最低の低金利政策が採られているため、設備投資などが有利に行えることです。
これらは、いずれも外食企業の経営にとって有利な環境条件となるもので、グローバル・パーシェシング説l マクドナルドは世界百余力国で店舗展開をしていますが、各国のマクドナルドの主要メニューは共通です。
したがって、主要食材、備品などの仕様も共通しています。
そこで、各国の食材、資材などの調達先（食品メーカーなど）、調達価格などの情報をコンピュータ・ネットワークでつなぎました。
これに為替相場や物流経費、関税などの情報を加えることで、世界中のどこの調達先から仕入れるのが最も有利かという戦略が生まれてきました。
これがグローバル・パーシェシングです。
日本マクドナルドでは、この戦略にしたがって牛肉（アメリカ→オーストラリア）、チーズ（日本→オーストラリア）、ナプキン（日本→マレーシア）など一部調達先を変更しました。
同社の低価格戦略は、実は世界統一価格戦略でもあるわけです。
以前の環境では考えられなかった事柄です。
すかいらーくとマクドナルドには、加えて強力なリーダーシップ、日本の物価が国際価格に近づいていくに違いないという見通しに基づいて発揮されるリーダーシップという要素があったといえましょう。
両者とも、バブル崩壊後にやってくる日本社会像を近未来と国際基準という二つの軸で見通し、そこから現在の経営政策、価格政策をとっているといえましょう。
もっとも、低価格政策は一時カストがつまずいたように、品質の変化を伴う場合（カストのサービスシステムの変更）には要注意です。
とくに、消費者からみて品質が下がったとみられると致命的なものとなりかねません。
低価格政策の実現にあたっては、品質が以前と比べて向上したとまでいえなくても不変であるということが保証されなければなりません。
そのためには、新技術の導入が積極的に検討されるべきでしょう。
カストのインピンジメントオーブンの導入はその例です。
これは、高速熱風で食品の表面に熱を突き刺すように加熱するコンベアタイプのオーブンです。
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